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La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales de un país, de su mano de obra, de sus tipos de interés o del valor de su moneda, como afirma con insistencia la economía clásica (Porter, 1990).
La pandemia obliga a ser competitivos, lo que dependerá de la capacidad de innovar y mejorar nuestras industrias; para ello se debe proponer retos, mucha presión, ya que existen rivales fuertes y dinámicos; y clientes muy exigentes. Si bien es cierto ninguna nación puede ser competitiva en todo, determinar cierto sector en nuestro entorno, sería más estimulante y progresista.
Este modelo determina las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad. El modelo del diamante se relaciona con cuatro fuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las empresas, sectores y sus interrelaciones.
Los clusters son fenómenos competitivos que aplican de manera estratégica el diamante de Porter, se puede citar como ejemplos a la insulina en Dinamarca, flores en Holanda, corcho en Portugal, autos de carrera en Inglaterra, calzado y prendas de vestir de alta moda en el norte de Italia; el en Perú resalta la minería, la pesca, el café, el pisco, la gastronomía, etc.
Porter propuso un modelo que analiza la razón que vuelve a algunos estados más competitivos y el por qué algunas industrias dentro de los estados lo son más que otras (Sánchez et al., 2019). Estas fuerzas son: amenaza de entrada de nuevos competidores, el poder de negociación de clientes y proveedores, amenaza de productos o servicios sustitutos y finalmente la rivalidad entre competidores existentes.
Competir por primera vez en un mercado, expone a las empresas a ciertos obstáculos y dificultades, como las economías de escala que obligan a reducir costos; la diferenciación del producto a través de la creación de una marca; las necesidades de capital debido a gastos no recuperables como publicidad; acceso a canales de distribución; la intervención del gobierno quienes pueden restringir su acción.
Los proveedores y clientes pueden determinan el precio y calidad; ambos tienen cierto nivel de negociación sobre un sector, lo importante es que no logren influir adversamente en las decisiones de la organización. Otro condicionante de posibilidades son los productos sustitutos, que generan un tope en los precios y amplían la brecha en el costo.
Los competidores manifiestan rivalidad directa o indirectamente, esto es por la lucha para ganar una posición en el mercado; utilizan estrategias, como la competencia de precios, introducción de productos nuevos, tácticas de marketing. El éxito competitivo consiste en interactuar con estas situaciones adecuadamente.
El diamante de Porter, presenta ciertas limitaciones, ya que se basa en un análisis nacional, diversos autores ven la necesidad de crear un modelo que abarque el ámbito mundial surgiendo así el Doble Diamante, que se adapta a empresas que surgen en pequeñas economías con la finalidad de perdurar en el tiempo y competir a nivel internacional.
Referencias bibliográficas
Porter, M. (1990). Las ventajas competitivas de las naciones. In Las ventajas competitivas de las naciones (pp. 163–202). http://www.uic.org.ar/IntranetCompetitividad/1o jornada/2. lectura complementaria/1. ser competitivo – michael e. porter cap. 6.pdf%0Ahttps://books.google.com/books?id=CIgKoErmS_MC&pgis=1
Sánchez, C., Estefanía, J., Mora, S., & Pamela, D. (2019). Competitive advantege of diferent industries according to the application of Porter’s Diamond. Tambara, 50, 693–703.